In 1913 onderzocht een Franse ingenieur hoe paarden presteren. Hij ontdekte dat de prestatie van twee trekpaarden voor een koets niet dubbel zo hoog is als de prestatie van één paard voor die koets. Dat verraste hem, en zo ging hij dit ook bij mensen onderzoeken. Hij liet meerdere mannen aan een touw trekken en mat de kracht die elk van hen leverde. Zo kwam hij erachter dat als twee mannen aan een touw trekken zij (gemiddeld) 93 procent inzet vertonen ten opzichte van de situatie waarin maar één man het touw trekt. Bij drie mannen was de prestatie 85 procent, en bij acht mannen nog maar 49 procent. Wat kun je met dat inzicht?

De schrijver van een boekje waarin ik dit las *) verklaart: als de prestatie van een individu niet direct zichtbaar is, maar samensmelt met de groep waarin hij of zij werkt, dan presteert het individu minder. De inzet zakt niet naar nul, dat zou natuurlijk meteen opvallen. In vaktermen heet dit social loafing, te vertalen met zoiets als sociaal luilakken. We maken ons er allemaal schuldig aan - is zijn stelling - maar meestal zonder opzet, net als bij de paarden. Je kunt dit ook in hele andere vormen aantreffen. Bijvoorbeeld in vergaderingen: hoe groter het team, hoe kleiner de individuele deelname aan wat er gebeurt. Een ander aspect: in een grotere beslisgroep zijn mensen als ze beslissingen nemen bereid meer risico’s te nemen dan wanneer ze die beslissing als individu zouden moeten nemen (en verantwoorden).

Dat herkennen we denk ik meteen als ik negatieve voorbeelden geef. Zoals de brand in Volendam, en de vuurwerkramp in Enschede. Bijna iedereen die betrokken is kan wel iemand anders aanwijzen die ‘eigenlijk’ verantwoordelijk is. Instanties spelen elkaar de bal toe: de vergunning had nooit mogen worden afgegeven, het college onderschatte de gevolgen, de controle liet te wensen over, de politie had het publiek op afstand moeten houden, de ondernemer had … enz. Al snel wil men ook dat er koppen rollen: een ambtenaar, de politie- of brandweercommandant, de voorzitter van het bestuur. Alsof daarmee het probleem is bezworen of opgelost. De crisis in Den Haag over het uit de hand gelopen strandvuurwerk laat er ook wat van zien. De schrijver van het boekje geeft nog als tip dat de nadelen van groepen kunnen worden verminderd door de individuele prestaties zo zichtbaar mogelijk te maken. Dat lijkt me goed.

Maar er is ook een positieve kant van ‘groepsgedrag’ te noemen. Want als mensen samen iets willen bereiken dan helpt die samenwerking als groep een individu juist ook om mee te doen. En iets op te pakken waarvoor hij of zij alleen, als individu, waarschijnlijk voor was teruggeweken, geen initiatief had genomen, het niet had gedurfd. Samen iets aanpakken kan ons over een drempel helpen, ook als onze individuele prestatie daarna bescheiden is, en afhangt van hoeveel anderen er ook meedoen, en wat hun individuele talenten of prestaties zijn en welke inzet ze leveren. En ziedaar: ineens ontdek je dat je toch nog iets kunt. Samenwerken heeft dus meerwaarde; we kruipen uit ons holletje, komen in beweging, laten ons enthousiast maken door de groep. Ook al heb je dan misschien wel weer sierpaarden en werkpaarden.

Ton van Leijen (avanleijen@lijbrandt.nl)

*) De kunst van het heldere denken; 52 denkfouten die je betere aan iemand anders kunt overlaten; Rolf Dobelli, 2018.